El mes de mayo es el mes del trabajo en equipo...

Mañana comienza el mes de Mayo, y dedicare este mes al trabajo en equipo.

Posteare algunos articulos de mi inspiracion, asi como algunos videos demostrando la importancia del trabajo en equipo.

Recuerden, los comentarios son bienvenidos, asi como todos aquellos aportes que deseen realizar...

Relacion entre Eficacia y Eficiancia

En dias pasados conversabamos acerca de la Eficacia y la Eficienca, y si bien los conceptos son multiples, aca les dejo dos conceptos con los cuales me he manejado:

EFICACIA: Es el logro de un objetivo de acurdo a lo previsto, es decir, en el tiempo y al costo estimado, siendo mayor eficacia si ese objetivo se obtiene en menor tiempo y al menor costo, es decir, con mayor productividad.

EFICIENCIA: La capacidad que posee el recurso humano para lograr con eficacia la  mision que se le encomienda. Es la aplicacion del conocimiento, del saber, del saber y hacer y el lograr que otros hagan adecuadamente lo que se debe hacer.

Tambien les dejo un dibujo donde veremos la relacion entre la Eficacia y la Eficiencia, espero sea de mucha ayuda:

No esta bien visto superar al mentor….

Cuando Donald Trump despidió a Carolyn Kepcher, codirectora de su exitoso programa The Apprentice, los telespectadores se preguntaron cómo se podía echar de un puntapié a una figura tan conocida y popular. Pero los asesores laborales y los profesores de administración de empresas dicen que, de hecho, fue una lección objetiva de lo que puede ocurrir cuando un protegido invade el halo de notoriedad de su mentor. 

En 1995, Kepcher administraba un campo de golf. Trump la sacó de su oscuridad relativa y la catapultó a la fama al contratarla como directora del Trump National Golf Club. En las últimas cinco temporadas, en horario pico, ella se sentó a su lado en la sala de dirección y le ayudó a decidir la suerte de los participantes. El éxito la llevó a escribir un libro con un título nada modesto: Carolyn 101. Recorrió el circuito de entrevistas televisivas y poco a poco,  fue adquiriendo marca propia. Entonces, Trump la despidió. 

El niega celos o rencor: simplemente, era hora de que ella se marchara. Kepcher tiene 37 años. Trump cree que su sucesora -su propia hija, Ivanka, de 27 años- tendrá mayor atractivo para un público más joven. "Carolyn era muy buena. Lo hice por su bien", afirma. Ella dice estar disfrutando de unas vacaciones, pero también admite que busca trabajo en el ámbito del golf. 

Kepcher dista de ser el primer caso de un subordinado que cae tras haber coqueteado con la fama. Esto tuvo mucho que ver con la renuncia, en 1996, de William J. Bratton, por entonces jefe de la policía neoyorquina. La caída vertiginosa del índice de criminalidad urbana lo puso en el candelero. Su patrón, el alcalde Rudolph W. Giuliani quedó relegado. Poco después, Bratton renunció sorpresivamente. En una entrevista para The New Yorker, declaró: "Rudy fue un líder político fenomenal, pero ahora intenta reinventar la historia porque le resulta insoportable compartir el escenario con otro". 

Según Jeffrey A. Sonnenfeld, profesor en la Yale School of Management y fundador de su Chief Executive Leadership Institute, tener celos del éxito de un protegido es el síndrome clásico del jefe cuya identidad se ha fusionado con su trabajo y posición a tal punto que no se puede imaginar en ningún otro puesto. Defiende celosamente su cargo, a veces al extremo de elegir por sucesor a un figurón incapaz de superar sus logros. En esta última década, Philip H. Knight, presidente del directorio de Nike, reasumió tres veces la presidencia ejecutiva de la compañía, luego de haber despedido a otros tantos sucesores. 

Choques casi inevitables 

Los choques entre jefes y subalternos ambiciosos están bien documentados. Veamos cómo lo explica Michael Morris, profesor de administración en la Columbia Business School, basándose en una teoría de Abraham Tesser, profesor retirado de la Universidad de Georgia. Frente al éxito de un empleado que estuvo bajo su tutela, un jefe se complace en recibir un reflejo de su gloria, o bien, cree ver eclipsados sus propios logros por los de su empleado. "A Trump no le habría importado que Kepcher gustara por su peinado. Eso no es algo de lo que él se enorgullezca -señala Morris, a modo de ejemplo-. Pero si el público dijo que ella tenía mejor criterio que él, podrían asomar los celos." 

Por lo común, las relaciones entre un mentor y su protegido se deterioran por falta de comunicación. Así opina Karen Lucas, propietaria de Executive Coaching Partners, en Chicago, con 20 años de experiencia en asesoramiento. "Tiene que pedirle consejo y orientación a su jefe. Tiene que actuar en forma centrada y estratégica respecto de lo que intenta lograr -prosigue-. Pero también debe ser políticamente astuto y evitar los enfrentamientos." 

"Un protegido puede buscar las señales de que está hiriendo los sentimientos de su mentor", aconseja Sonnenfeld. Si éste es el fundador de la compañía, su discípulo debe determinar si se identifica con ella o si adopta un enfoque más comunitario. 

La composición del directorio también puede ser reveladora. Sus miembros, ¿son acólitos del CEO o verdaderamente independientes? Si uno ya es el heredero oficial del CEO, deberá preguntarse además por qué lo ha elegido a él para representar este papel. ¿Lo considera una persona inofensiva o un sucesor potencial? 

"Los empleados tienen que comprender a quien, como Trump, es no sólo el patrón, sino también la marca -dice Gail R. Meneley, socia fundadora de Shields Meneley, una consultora para ejecutivos con sede en Chicago-. Deben reconocer que ellos nunca estarán en el candelero. Quien piense de otro modo, durará poco." 

Según Sonnenfeld, Trump se quejó de que Kletcher había descuidado la dirección del campo de golf. "No la censuro -concluye-. La he conocido personalmente; es una mujer encantadora. Cuando alguien trabaja junto a una persona carismática, alcanzado por su halo, y empieza a atribuirse ese resplandor que, en realidad, sólo refleja, está en una situación difícil."

¿Tutor, coach, mentor, consultor...? El discurso del Rey(*)

Ayer tuve la ocasión de ver la película "El discurso del Rey" y, en mi modesta opinión, representa "toda una labor de acompañamiento" además de ser recomendable el verla y pasar un rato muy agradable. Después de haber visto la película creo que podemos extraer algunas enseñanzas muy útiles aplicables al mundo de la formación y el desarrollo de personas.

Me gustaría señalar que en la actualidad se suelen utilizar los términos Coaching y mentoring entremezclados y, aunque tienen la raíz común de ser herramientas que potencian del desarrollo de las personas, es cierto que dicha mezcla para los no versados en estos temas puede confundir el alcance de su sentido y aplicación. Es cierto que ambos conceptos correctamente utilizados sirven para extraer de nosotros todo nuestro potencial y acelerar el proceso del logro de los objetivos de desarrollo personal y profesional que se hayan definido previamente con el interesado.

La diferencia es que el mentoring acompaña desde la experiencia previa del mentor el cual guía en su camino al mentorando; en cambio, el Coaching trata de extraer lo mejor del coachee y de acompañarle también en su camino pero sin intervenir sobre qué camino debe adoptar. A veces la diferencia entre uno y otro no es clara, por ello sugiero siempre informarse bien antes de afrontar un proceso de este tipo.

Tal y como título en este post la labor de "Lionel", el especialista que ayuda al Rey Jorge VI (amistosamente llamado "Bertie") se balancea entre una riqueza de roles admirable y creo que es, precisamente, en esa variedad de roles como profesor, tutor, coach, mentor, consultor...; "Todo en uno", donde radica lo interesante para el aprendizaje de esta película y de la cual deberían tomar nota los directivos y los líderes responsables de cualquier grupo de personas y aquellos que se dedican a la formación y al desarrollo de personas (coaches, mentores, formadores, consultores, etc.)

Me gustaría citar un par de ejemplos, aunque hay muchos, de las "habilidades fundamentales" puestas en práctica en la película y tan demandadas hoy en día. Por empezar: Lionel crea las bases para comenzar correctamente cualquier proceso de esta índole en la que explica las reglas de juego desde el principio ("estas son las reglas y son mis reglas") y siempre manteniendo una posición de respeto respecto a Bertie y al mismo tiempo exigiéndole la misma reciprocidad ("trátame de igual a igual") y potenciando la autorresponsabilidad mutua ("mi campo es este y si tu quieres mejorar y cambiar aquello que no te gusta, la decisión libre de aceptarlas y jugar con ellas es tuya pero son mis reglas y no las que tu quieras imponer cuando te convengan").

Este comienzo en el que se asientan las bases y las reglas claras desde el principio, en la práctica, no es un camino de rosas y como dice el refrán "más vale una vez colorado que ciento amarillo" y exige ponerse a prueba pero es el fundamento para que se genere una confianza bien entendida y se pueda avanzar en la citada labor de acompañamiento.

La segunda, se refiere al arte de preguntar. Las preguntas que formula Lionel son lo que llamamos preguntas potentes y profundas que no son intervencionistas o inquisitorias y que van dirigidas a la línea de flotación de la persona y que provocan que uno mismo se mire hacia dentro para luego poder sacar hacia fuera ese potencial latente que está anclado y bloqueado por el miedo sin poder salir. Esta labor de Lionel es una de las claves del progreso de "Bertie" para evolucionar a una posición en la que ha cambiado el miedo por el vértigo y aunque sigue en estado de alerta permanente le permite tomar decisiones por sí mismo y pasar a la acción.

Esta habilidad para hacer preguntas de este tipo está presente en toda la película en esa labor de acompañamiento ya citada. Desde el inicio, para asentar las reglas de juego; a continuación, para explorar la realidad de las cosas diferenciando hechos de creencias, para sacarle "del no puedo" y "exponer" a Bernie para que salga de su zona de confort hasta llevarle a las elecciones sobre lo que puede hacer desde su responsabilidad y ayudarle a ponerlas en práctica (creo que es un buen ejemplo de aplicación del Modelo Grow de desarrollo).

Por último, también quería destacar otra habilidad de Lionel presente en toda la película y que ayuda a hacer una "labor constructiva" en todo momento. Me refiero a su sentido del humor que además combina de forma excelente con su saber estar. ¡¡Todo un acierto!!

(*)Tomado de http://toptenhrs.blogspot.com/2011/02/tutor-coach-mentor-consultor-el.html

No digan lo que quiero oir...

La Gerencia de Cobranzas de la empresa, luego de una revisión de procesos,  estableció que para llevar un control del proceso de gestión del departamento, debía diseñarse un formato automatizado de Registro de Gestión de Cobranzas de manera de maximizar el tiempo de gestión.

Pedro, el Gerente del Área,  diseño el nuevo formato de control el cual fue presentado al equipo de trabajo, así como de la nueva metodología.

Finalizada la exposición, se abrió una sesión de preguntas y respuestas a fin de aclarar las dudas y tomar nota de aquellas observaciones en cuanto al nuevo proceso.

Nadie opino ni pregunto nada y todos aceptaban el cambio sin ningún tipo de objeción y tampoco hubo observaciones al respecto, lo que poderosamente llamo la atención de Pedro, mas aún cuando en varias oportunidades les indico que se sintieran en libertad de manifestar sus opiniones; no obstante y después de esto, todo seguían “felices y contentos” con el proceso, pero algunas expresiones, no estaban cónsonas con las opiniones.

 Tras una breve pausa, Pedro se dirigió nuevamente al grupo y les dijo “…No me digan lo que quiero oír, siéntanse en libertad de objetar aquello que no les parezca y juntos replanteemos la metodología más correcta para realizar bien el trabajo…”

La frase Pedro utilizo para motivar a su equipo de trabajo, involucra tres factores importantes que usted, como Gerente o Líder debe tomar en cuenta: 

 “…No me digan lo que quiero oír...

Usted, como líder, debe estar claro que a veces las opiniones de los empleados, no van a ser las mas agradables, estas al igual que las buenas opiniones, deben ser recibidas siempre y cuando los planteamientos sean realizados dentro de parámetros aceptados y analizadas, ya que muchas veces, en estas opiniones contrarias, encontraremos solución a situaciones que se presenten en nuestro día a día.

 Muchas veces los empleados no son sinceros con sus jefes por temor a represalias o a ser calificados de "conflictivos", por lo que se abstienen de dar sus opiniones, esto debido a que no le damos la sufienciente confianza y no les hacemos entender la importancia de sus opiniones cuando se produce algún cambio en la operatividad de la empresa.

Es importante que se resalte a los equipos de trabajo las importancia de sus opiniones, que las mismas, por mas descabelladas que parezcan, serán recibidas y analizadas y hasta implementadas. Esto solo se lograra cuando se genere la atmosfera de confianza y libertad de opinión dentro del equipo de trabajo.

...siéntanse en libertad de objetar, aquello que no les parezca..

Esto usted lo lograra, en la medida que haya generado un ambiente de confianza con su equipo de trabajo, reitero que debe hacerles entender la importancia de sus ideas  y de la relevancia que estas pueden tener dentro de un determinado proceso dentro de la empresa, que las mismas serán tomadas en cuenta indistintamente su posición, siempre y cuando sean realizadas desde un punto de vista constructivo.

Vale acotar que en oportunidades, las desiones tomadas no se cambiaran, y en estos casos,  también vale la pena tomar en cuenta las opiniones de los empleados, aún cuando las decisiones ya hayan sido tomadas.

...juntos replantiemos la metodología más correcta para realizar bien el trabajo…”.

Estimado lector:  ¿Cuando usted era niño, no le gustaba cuando sus padres lo involucraran en actividades del hogar?..

A todos nos gusta ser tomados en cuenta y más aún cuando nuestra participación implica grandes cambios organizacionales, lo cual es muy beneficioso para la empresa ya que:

1- Consolida el sentido de pertenecía del empelado hacia la organización, esto traerá como consecuencia que el empleado dará el todo por el todo para que esta mejore.

2- Es un factor motivacional para el empleado, el cual se siente "tomado en cuenta" por la organización al formar parte del proceso.

3- Se da rienda suelta a la creatividad del empleado, al este crear y sugerir metodologías innovadoras. Nunca diga “NO” a una propuesta de un empleado, sin antes oírla y evaluarla por mas descabellada que le parezca. Si considera que la misma no es viable, sugiera cambios, nunca utilice "NO SIRVE" o "NO ESTOY DE ACUERDO" ya que esto impone una barrera entre usted y la innovación/creatividad que sus empleados puedan generar.

Manéjese con frases como "que te parece si en lugar de hacer esto, lo hacemos de esta forma" o por ejemplo "buena propuesta, solo que te sugeriría que  modifiquemos...”

En aquellas propuestas que usted o la organización considere viables, involucre a la persona en el desarrollo la idea, y vera que los resultados serán satisfactorios.

Ahora bien, veamos como termino la presentación de Pedro a su equipo de trabajo: 

Después que Pedro le manifestó su opinión al auditorio, este quedo por un minuto en total silencio y tímidamente uno de los miembros del equipo levanto la mano y realizo algunas observaciones en cuanto al proceso y formato utilizado; esto sirvió para que el resto de equipo también manifestara sus opiniones.

Pedro por su parte, fue tomando nota de todas las observaciones y al finalizar les prometió a todos, que las mismas las analizaría y que dependiendo de su viabilidad serian incorporadas al proceso.

Un par de días después, se realizo una reunión con el equipo y se les informo que gracias a sus opiniones, el proceso y el formato usado, fueron mejorados, lo que fue bien recibido por todos.

A partir de ese momento, el equipo es mucho mas participativo y critico en todos los aspectos relacionados al trabajo, lo que ayudo a generar resultados muy beneficiosos al Departamento y a la Empresa.